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谁动了我的奶酪？
在管理工作中，我们没有注意到周围环境的变化，还固守着企业原先赖以成功的模式运转，当有一天，我们发现外面的环境已经完全变化的时候，我们是否束手无措？
孟子云：“生于忧患，死于安乐”，人如此，企业发展也不例外。
对企业经营者来说，“危机”不是一种意外，而是一种必然，企业的成长正是在不断战胜危机中实现的。
鲨鱼的生存哲学
“弹性”、“创新”、“行动”、“灵敏”是鲨鱼的生存哲学，也是企业市场竞争的哲学。
中国的企业发展存在着三种战略：
一是“常人”战略，能够对企业进行常规的确定、规划；
二是“挑战者”战略，能够对企业的发展进行预见，制定柔性战略；
三是“变形金刚”战略， “变形金刚”战略具有两个特点，一是具有最拿手的东西，二是具有整合资源的能力。企业发展能力的建设越来越重要，因为未来环境是多变的，只有具备了“变形金刚”的应变能力，才可能应对各种风险和变数。 
你变我也变 "应变"必在不抛弃原则的前提下，根据客观事物的不断变化而提供的一切可能条件，尽可能采取科学灵活的"应变"对策，做到"你变我也变"，从而最终达到预定的目标。无原则的灵活"应变"，是圆滑世故、虚伪的政客玩弄的伎俩。
青蛙实验
危机感不但是医治人类惰性和盲目性的良药，也是促成变革的最大动力之一。富于前瞻性、挑战性和创造性的危机制造以及危机解决，可以有效引导员工，强化凝聚力，提高企业竞争力。
企业管理者如果能把“青蛙之死”引起的危机启示运用得恰到好处，就会在企业内部产生一种“健康的担心”和紧迫感，最大限度发挥“危机驱动”作用，产生巨大动力，使企业成为一只警惕的青蛙，时刻警惕内外环境的变化，以便在危机到来之前，及时跳出。
不敢吃香蕉的猴子
在变化莫测的市场环境中，企业要想获得竞争优势，就必须学会随着时代的发展变化而迅速调整，否则只能像故事中的猴子那样，在昨天的经验上白白失掉明天的机会。
遵循惯性意味着危机
组织惯性实质上是人的思维、行为惯性的集中体现，它对企业的破坏是潜在的而又危险的。
提高应变能力
应变能力是当代人应当具有的基本能力之一。在当今社会中，我们每个人每天都要面对比过去成倍增长的信息，如何迅速地分析这些信息，是人们把握时代脉搏、跟上时代潮流的关键。它需要我们具有良好的应变能力。
在工作、学习和日常生活中，学会自我检查，自我监督、自我鼓励，有助于培养良好的应变能力。注意改变不良的习惯和惰性。假如我们遇事总是迟疑不决、优柔寡断，就要主动地锻炼自己分析问题的能力，迅速作出决。假如我们总是因循守旧，半途而废，那就要努力控制自己，不达目标不罢休。只要下决心锻炼，人的应变能力是会不断增强的。
应变能力是在有压力的情境下，思考、解决问题时能够迅速而灵巧地转移角度，随机应变，触类旁通，做出正确的判断和处理。
应变能力，是一种根据不断发展变化的主客观条件，随时调整领导行为的难能可贵的能力。是复杂的现代领导活动对一个人的素质提出的一条起码的要求，也是确保领导活动获得圆满成功的一个先决条件。
危机公关考验企业应变能力
 突如其来的事件，往往给企业形象带来重大打击，让企业猝不及防。对成千上万家企业来说，虽然遭遇危机的只是极少数，但对企业个体的影响却是致命的。
 企业首先要高度重视。一些企业领导人过于信任自身的用户忠诚度，面对用户投诉、产品质量事故、媒体曝光等突发事件，总觉得是小事一桩，无需过度操心。这样的应对态度，往往是危机蔓延、扩大的重要原因；
 其次行动要迅速。危机发生后，时间拖得越长，负面效应就越大。因此，公关行动必须争分夺秒，以最快速度把负面影响消除在萌芽状态。
近些年来因突发事件引发信任危机，继而导致企业经营困境、甚至因此关门  倒闭的事此起彼伏。
危机公关的核心是避免企业形象受损。但是，“好事不出门、坏事传千里”，在信息传播如此迅速的今天，负面消息一经广泛报道，挽回影响又谈何容易。面对危机，企业首先要高度重视。一些企业领导人过于信任自身的用户忠诚度，面对用户投诉、产品质量事故、媒体曝光等突发事件，总觉得是小事一桩，无需过度操心。这样的应对态度，往往是危机蔓延、扩大的重要原因；其次行动要迅速。危机发生后，时间拖得越长，负面效应就越大。因此，公关行动必须争分夺秒，以最快速度把负面影响消除在萌芽状态。
危机既是“危险”也是“契机”
对于一个组织，如果它的危机意味着“危险”，那么同时也意味着“契机”。洛克希德－马丁公司前任CEO奥古斯丁认为：每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。事实上，并没有绝对糟糕的企业危机，只有不适宜的危机管理。如果处理得当，危机完全可以演变为“契机”。
危机管理的成功案例
2005年肯德基遭遇“苏丹红”事件中，肯德基内部经过讨论，迅速做出了道歉先行的决定。企业没有再去纠缠源头的“责任不在我”，没有争论“责任到底在于谁”，而是在第一时间做出道歉。肯德基的自曝家丑显然受到了中国消费者的认可，因此，同年四月，肯德基的顾客数量已经恢复到了正常水平。正如他们说的那样：“最关键的是我们说到做到，不管别人说什么，我们用自己的行动对消费者负责。”
危机管理的失败案例
SK-II在中国市场出现危机，面对消费者退货和商家要求撤柜的双重压力，SK-II接受退货，但同时也列出了四大退货条件，还公然要求与消费者签订“霸王条款”，约定“尽管产品本身为合格产品，不存在质量问题，但本着对消费者负责的态度，我们决定为您做退货处理”。这一错误的做法经媒体曝光后，造成事态进一步扩大，SK-II的傲慢使其在中国消费者中的品牌信任度受到了严重质疑。
企业顽固、傲慢与不妥协的代价是巨大的，不仅降低了客户的信任度，而且将失去众多市场份额。企业应该考虑危机发生地人群的基本情况，包括社会文化、人群心理承受能力等，当然还须考虑竞争对手是否会利用这些负面消息。
危机攻关的步骤
危机公关第一步：
“亮剑”——积极应对，主动承认问题。
 态度决定一切。这个世界上没有完人，自然也没有完美的品牌。面对被曝光的问题，企业务必要采取积极主动的态度，以诚相待，不要掩饰自己的错误。那些担心问题的曝光会影响自己苦心经营的良好形象，捂着压着的错误做法，只会适得其反，造成事态的扩大。
危机公关第二步：
“出剑”——树立正面形象，消除负面影响
 一旦危机发生，企业就会成为全社会关注的焦点。企业的一言一行都要接受公众的严格审视。平时，不被人注意的“细小过失”都会被人为放大，影响危机的顺利解决
危机公关第三步：
“破剑”——化“危机”为“机遇”，重竖品牌形象
 “祸兮福所倚，福兮祸所伏”。任何事物都是一分为二的。危机的出现，说明品牌建设的不足。如果企业能够从中发现问题的根源，吸取经验教训，危机也可能成为发展的机遇。
危机管理的三项修炼
预防第一
预防胜于治疗。危机管理并不等于危机处理，只是将业已发生的危机加以处理和解决。如果危机管理仅仅局限于此，则决不能达到企业危机管理的最佳状态。危机管理包括危机预防和危机处理两个阶段，企业的危机管理应从事前做起，在机制上避免危机的发生，在危机的诱因还没有演变成危机之前就将其平息。
组织到位
危机可能由局部产生，但其影响却是全局性的。企业在危机管理的过程中，局部利益要服从全局利益。为此，必须建立统一的危机管理小组，否则很容易出现责任推诿的现象，导致无人负责。
快速反应
 危机的突发性特点要求危机处理必须迅速、有效。在危机发生以后，由于时间紧迫、信息有限等原因，要求决策者在不损害决策合理性的条件下适当简化决策程序，使得危机管理的决策者不能以追求最优标准为目标，而只能追求满意标准。此时，决策者的基本素质很重要。否则，很容易因为信息不完备而犹豫不决，畏首畏尾，不利于尽快控制事态的发展。
 “蜥蜴”哲学
●蜥蜴太弱小了，几乎比它大的动物都是它的天敌。但它却在地球上生活了上万年。蜥蜴生存之道无非是两个字：适应。
在经济学上，有一种“蜥蜴”哲学。在多变的经济环境中，为什么小企业的营利点要比大企业高，原因就在于小企业更具有适应性，它可以随时调整自己的产业结构。称之为小企业的蜥蜴化生存之道。
 如果把经济学上的道理推及生活，我们能够从中体味出人生有时候也需要掌握一点儿蜥蜴的生存哲学。往往是这样，一个强者总是千方百计维护自己强者的面目，而不甘以弱者的姿态出现，日久天长，势必就会变成“强弩之末”。
  美国通用公司总裁杰克·韦尔奇说：这个世界是属于弱者的，因为弱者最懂得适应。也许真是如此。对于应变能力高的人，要正确地选择职业，将自己的能力服务于社会；而对于应变能力低的人，在注意选择适合自己职业的同时，还要努力进行应变能力的培养。
一、分析企业竞争优势结构 （案例分析）
企业竞争力是个整体概念，它包括两个方面的要素，一是外部要素，即面对市场的要素：成本、产品和品牌；二是内部要素，即内部支撑体系：领导、创新、能力、组织、人才和战略。当威胁来临时，你比你的竞争对手要有更强的化解风险的能力，这就要求你必须有看家本领，也就是有坚强的内部支撑体系，要有一流的领导能力，有一流的创新能力，有一流的组织能力，还有一流的人才和高明的战略。
二、增强企业应变能力 （案例分析）
企业能力通常出现三种问题，一是事后理性问题，也就是通常说的“事后诸葛亮”；二是企业能力理论难于操作性问题，也就是通常说的“海市蜃楼”，即描绘了美好的前景，而走近一看只是一堆沙砾；三是核心能力刚性化问题，这是一个能力陷阱，具体表现为过分强调自己的成功经验，在高度竞争和多变的环境中，这些成功的经验就可能成为不利的因素，刚性就成了劣势，所以核心能力和核心刚性是“一枚硬币中的两面”，两者相辅相成，不能过分依赖哪一面。即使存在着上述问题，但企业能力依然客观存在。正如，“即使乌云密布，我们也知道天空在其后面一样”。企业应该具备这三种能力，即核心能力、学习能力和应变能力，其中应变能力是最重要的能力之一。
三、提升企业核心竞争力 （案例分析）
要从两个方面构建和提升企业的核心竞争力，首先要走和谐管理之路。“和谐”一词是一种完美状态，“和”字是一种心理感觉，“谐”字是科学管理。企业强调制度管理，但很多事情是不能理性设计的，而是要靠人与人的默契达成的，所以和谐管理之路就是要以人为本，把理性设计与随机应变相结合。 其次，构建和提升企业的核心竞争力还要重视基础建设：一是基本能力的提高，包括创新能力、学习能力和应变能力的提高；二是注重品牌经营和信誉提升；三是加强智力资本管理和知识工作者作用的发挥；四是促成组织结构和资源的柔性化；五是处理好领导与战略的作用。战略方面，过去是“指到哪儿打到哪儿”，现在是“打到哪儿就指到哪儿”，“先尝试，行了，再支持”。而领导的作用有如蜜蜂中的蜂王，只起到团结凝聚的作用，而怎么获得蜂蜜，工蜂就得跟着“侦察兵”去寻找了。
四、提高企业家自身的应变能力（技巧训练）
应变能力是当代人应当具有的基本能力之一。在当今社会中，我们每个人每天都要面对比过去成倍增长的信息，如何迅速地分析这些信息，是人们把握时代脉搏、跟上时代潮流的关键。它需要我们具有良好的应变能力。
五、如何提高企业的应变能力是柔性管理的任务
企业的整体柔性不仅包括企业"软件"方面的柔性，也包括企业"硬件"方面的柔性，不仅包括组织结构、技术方面的柔性，也包括人员、文化、战略方面的柔性。
1，人员柔性（案例分析）
人具有学习、感知及适应能力，因而为所有有形资源中最具有柔性的资源。柔性人员的最大特点是善于学习，能够很快适应新环境的挑战，很快学会原本不会的东西。
 在新型企业中，越来越多的工作，不管是技术性的还是非技术性的，都是基于知识之上的，绝大多数的工作需要技术性知识和培训，所以员工的学习至关重要。
2，组织结构柔性（案例分析）
近年来，企业组织结构出现了扁平化、工作团队、网络化、虚拟化的发展趋势。扁平网络化的组织结构比层级结构更具有柔性，它能够通过改变内部结构来适应外界环境的不同要求，表现出极强的应变能力。同时，这种组织结构为组织内部成员提供了自我完善的发展空间和支持条件，人员的主动性和积极性得到了极大的提高，组织的运行成本也会大大降低。
3，企业文化柔性（案例分析）
企业文化是企业生存、竞争、发展的灵魂。一个企业的工作方法、工作部署、工作业绩和效率与企业文化紧密相关。企业文化的柔性，或者说"应变性"、"适应性"越强，就越有利于柔性管理的实现。
4，企业战略柔性（案例分析）
随着企业间竞争的加剧及企业经营环境的激烈变化，企业竞争优势的取得不再仅仅停留在技术层面上，而是越来越进入到企业战略的层面。世界上很多著名大公司的高层管理人员每年有50％的时间用于企业战略的研究。然而，很多企业在制定企业发展战略时表现出过多的刚性。在这种刚性战略的指导下，企业竞争出现了以拼实力为特征的各种运作，如盲目扩大经营规模，不加分析地兼并收购，不理智地与竞争对手打价格战和广告战等。企业经营战略在实施的过程中要根据具体情况随时有所调整，必要时甚至要转换战略方向，企业只有在人的战略上具备了柔性，柔性管理才具有现实意义。
5，技术柔性（案例分析）
技术柔性包括两个方面，一是指企业必须及时更新技术，以便尽快地推进适应市场的新产品和新功能。如企业通过并行工程，计算机集成开发等技术来提高产品开发速度。技术柔性的第二个方面是指柔性的制造过程和设备，强调设备的可重用，可重组，可系列化。制造过程则可以在一定范围内完成由一种零件加工到另一种零件加工的自动转换。有条件的企业可通过建立柔性制造系统来提高技术柔性，技术柔性使企业能够适应当今社会多品种小批量的生产要求，为企业迅速对外界环境做出反应奠定物质基础平台。
跨国企业用人之道：
IBM的“高效绩文化”
  在IBM,每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。到了年终，直属经理会在你的承诺计划上打分，以决定工资奖金额度。
联想的岗位轮换
  联想将人才分为不同层次，对于每一层次的人才，联想都会为其设计自己的职业发展空间，让每一个员工看到自己未来的发展目标。通常，公司会把空岗的情况通报给全体员工，然后是员工自己报名，最后由公司决定。
Intel的建设性对抗
  员工之间因为解决问题而引发的种种争执是不可避免的，遮盖问题也是不对的，因为问题不会自行消失。5点规则：
1，设立挑战和竞争的目标；2、关注产出；3、假想责任；4、建设性的对抗和解决问题；5、无缺点的执行。
马特莱法则：
“马特莱法则”把80：20作为确定比值，说明经营企业不应该面面俱到，而应侧重抓关键的人、关键的环节、关键的岗位、关键的项目，可谓入木三分。
个别化管理：
盖洛普机构调查发现：世界上最杰出的经理形形色色，每个人的处事风格和专注目标均不相同，但是他们却有共通的一点，那就是：在做任何事之前，他们一定会先打破传统的所有规则，根据每一个人的不同，采取个别化管理方式，让每个员工都发挥其特长。
为衡量员工的态度是否影响一个公司的生产力、获利力、员工流动率和顾客满意度盖洛普公司发展出一套问卷，并把这些问题依其重要性，像爬山一样从低到高排列。
零缺陷管理
“零缺陷管理”曾在二十世纪七八十年代横扫西方企业界，并于九十年代中期开始在中国受到重视。
美国《时代》杂志等多家重要媒体把菲利浦  克劳士比称之为“本世纪最伟大的管理思想家。他引发了美国企业界的质量革命”。
多年来，人们认为“人非圣贤，孰能无过？”凡有人参与的事，就永远不可能完美，产品缺陷理所当然，在所难免。
克劳士比认为：酿成错误的行为有两种，缺乏知识和漫不经心。知识是能经过学习而充实改进；漫不经心是态度问题，经过彻底的反省觉悟，是有可能改进的。因此，实现产品的“零缺陷”是完全可能的。
构建企业经营新理念
构建高品味的人性化服务新理念
构建高效率的科技创新新理念
构建高利润的资本运作新理念
构建高品质的产品研发新理念
构建高效益的竞争协作新理念
长寿企业的特征
一、对于环境变化非常敏锐：代表企业的学习与适应能力
二、有高度凝聚力与认同感：代表企业具备营造内部组织气氛及特色的能力
三、高包容度与分权想法：代表企业对周遭生态的理解，是一种与内在或外来其他个体建立良性关系的能力。
四、保守的财务策略：代表企业具备自我成长管理及控制自我演进的能力。