查看详情>> 一、流程不完善 　　 　　 流程是企业日常运营的基础。一个企业的效率低下，首先应检查：企业的流程是否合理，是否简洁和高效，能否有改进的地方，改进的可能性有多大。 　　 　　 检查流程，应首先要检查流程系统本身。组成企业的流程系统绝不是简单的业务链条，而是复杂而封闭的循环系统，就像人体的血液循环系统，包括：总系统、各支系统、各细支系统，以及末梢系统。因此，首先应检查企业流程的循环系统从起点到末梢是否畅通，是否闭合，有没有断裂、梗阻、栓塞的地方，有没有冗余和不够的地方，是否需要添加新的系统。其次，还应该检查流程是否格式化、模版化，流量是否合理稳定，每一管道上的设计的流量是否合理，而实际流动中是否达标、超标。 　　 　　 流程检查还应包括检查流程上流的是什么内容。近年来，许多企业都在优化、再造流程，那么流程上究竟流的是什么呢？概括起来有四方面：一是物流；二是信息流；三是现金流；四是文化流——流程上流的是企业的个性和特色，也就是企业文化。之所以企业能够在竞争激烈的市场上被顾客识别出来，关键原因是流程上流动着企业与众不同的基因，流动着企业的形象代言人，即员工的行为方式，流动着企业基本的价值趋向和理念。 　　 　　二、制度不支持 　　 　　 如果流程没有什么问题，就检查管理制度是否真的支持流程及流动的内容，制度是否充分尊重人文情怀：过于严格了，大家会变着法子钻制度的漏洞，甚至集体对抗制度；过于宽松了，约束力又不够。如果说，流程是水的话，那么制度就是流水的管线。如果管子不严密，管子粗细搭配不合理，或管子根本没有对接起来，那么将直接影响系统流水。此外，还应关注流程上流的内容是否正确，内容是否为乱流？ 　　 　　三、监管不到位 　　 　　 即便企业有很好的流程和管理制度，但如监管不力，或监管不到位，或监管越位，或监管手段落后，或监管人员素质有问题，甚或组织架构太复杂，都会大大降低整个系统的运营效率。流程和制度都是固化的，而监管是灵活的，监管必须按原则办事。如果监管者办事不公，会极大降低人们对流程和制度的忠诚；如监管者素质低下，根本不懂得如何监管，那么势必会监管无力，导致不知道大家都在忙什么，是否忙得对了，乃至是否真在忙；如监管过于严格和僵化，不知道原则和灵活相结合，固守过时的制度，那么将极大限制人们的积极性和创造，甚至促使员工为了迎合监管而忙；如身处高位的人没有被监管的意识，甚至领导带头忙超越流程和制度，那么监管力量也将大大削弱。 　　 　　四、技术不匹配 　　 　　 大家都很忙，都喊累，但整体效率不高的第四个原因是管理手段问题。正常情况下，管理手段落后会极大限制企业的管理效率，尤其是制造业里最明显。同样是电脑，286和奔腾的运行速度和工作品质是天壤之别；同样是信息传递，宽带和拨号上网的速度也有成倍的差别。更重要的是，设备落后会影响到员工的情绪，而情绪是相互传染的，进而影响到工作积极性。 　　 　　 但是，如果技术手段太超前了，也会限制企业内部的工作效率。这是因为企业环境不支持设备的运作，影响设备正常工作能量的发挥。因此，可能放着高级设备反而用不上，或用时又发挥不出其应有的效率，而且在与其它流程环节对接时提高了工作成本，自然也会降低工作效率。 　　 　　 同时，管理技术手段不仅要与企业的实际环境相适应，而且应与企业的外部环境相适应。如果企业内部的局部工作效率高，但与之对接的外部环境的工作效率低，大家就只能处在无休止地无奈等待之中，必然工作效率也会随之降下来。

查看详情>>  目前许多企业经营者较偏重市场运作方面，特别是广告投入，不惜“一掷万金”，渴望收到立竿见影的效果，却轻视了显效期更长的“培训”投资。主要原因是有些管理者错误地认为：培训是一种成本，作为成本，当然应该尽量降低，因此，能省则省，在培训销售人员方面投入的资金甚少。但是营销再好，仍然是空军作战，最终还需要地面部队巩固战果，需要销售人员将产品换成钱。要组建这样一支强大有力的地面部队，只有通过训练。 　　 培训不是成本 　　 培训之所以会被当成是一种成本，往往与它的“显性价值”不明显有关。所谓投资，是指投入有产出，能增值。培训不仅是一种投资，而且是企业最有价值的投资。长期来，我国一些企业视培训为消耗、负担、费用，因此只注重对物的投入而忽略对人的投入，这是导致部分企业观念陈旧、素质下降的主因。 　　 培训不是一种成本，而是一种投资、一种间接投资，要通过人的改变来产生效果，取得的效果是潜移默化的、巨大的。据国外有关资料统计表明，对员工培训投资１美元，可以创造５０美元的收益，投入产出比为1：50。 　　 820军校认为，对企业来讲，培训是一种高收益的投资。模压式训练系统能够揭示销售本质，能让企业和销售人员明白产品是如何变成钱的，销售出去的过程到底哪些是关键环节，销售人员的关键动作是什么？要想实现这些关键动作要具备什么技能。820曾为国内某著名的医药集团提供模压训练，受训后销售人员在团队精神、专业知识、销售心态、销售技能、大客户购买投标技巧等实战方面有显著提升。培训后，学员普遍感觉企业对他们重视了，心态调整了，许多观念和技巧更新了，执行力加强了，企业业绩在短时间内就提高30%。同时通过淘汰不合格人员，建立了良好的竞争机制，使企业初步摆脱了销售队伍建设只能靠天吃饭的宿命，彻底打破了销售精英对企业销售的垄断局面，使销售的增长回到了企业可以控制的轨道上来。 　　 　　 培训重在“训” 　　 　　 好的销售队伍，不仅要有制度保证，还要进行有效的培训。要把一名新进销售员工培养成执行力强的销售高手，要把一个参差不齐的销售团队组建成一支无坚不摧的铁军，只能通过各种一系列严格、专业、有效的销售训练。 　　 什么是有效的培训，那就是不能只“培”不“训”。关键是要让销售人员不仅明白，还知道如何操作，这就需要以行为为导向的技能训练。销售技能就是“将产品变成钱”的能力。在将产品变成钱的过程中，不同的销售类型有不同的规律。比如，大客户销售和导购，他们的过程就不一样。培训是传递知识，训练是传递技能。在模压式训练系统里，认为“训练”的重心是动作及动作产生的结果，而“培训”更多的是知识灌输。任何一个公司，如果能坚持严格、持久和标准化的训练，那么这种训练就会固化在销售人员身上，成为公司服务品质的一部分，进而转化成公司的销售力、竞争力。销售是个动态的过程，由若干环节与动作组成，只有在销售过程中每一个细微的动作都做到位、做标准、做职业，才能赢得客户更多的信任，从而有效捕捉住稍纵即失的销售机会，并从容拿下销售定单。这就是训练与培训的本质区别。 　　 　　 管理即培训 　　 　　 培训是让员工由不知到知，由不懂到懂，由无效到高效，由分散到统一，由不会到会。管理是让更多的人在相同的过程中统一动作、统一步调。这就要求管理者首先明白什么是正确的，什么是关键环节，应该怎么教，在什么地方设置考核节点，从这个意义上说，管理者就是培训者，每个上司都是教师，要善于把种种战略、命令、指示、要求以培训的形式呈现，寓管理于培训。 　　 我们很多管理行为的失效其根源就在于——管理者与被管理者所具有的信息不对称。在以业绩、销售人员成交为导向的销售管理中，有不少企业是到了月末才知道销售人员做的情况，中间的过程，无论好与坏都无法监测。820军校认为，销售管理是从过程到结果的管理，而不仅仅是结果管理。管理就需要把销售动作、步骤标准化，能将销售管理落实到每天、每时、每人。所以，管理结果，更要管理过程。培训通过使员工对指定的、标准的信息的接受和消化，影响其认识和行为，管理的过程，就是帮助员工掌握上述相关信息的过程。从这个意义上说，能不能管理好，取决于能不能培训好。 　　 总之，管理的核心是训练，只有在训练的基础上才能进行管理；培训要以“训”为主，只有通过“训”才能提高技能；培训不是成本，而是高收益的投资。通过销售培训，短期内可以改变销售团队士气和氛围，提升销售业绩。长期来看，可以保持企业持续竞争力。保持企业育人、留人的激励作用。防止销售人才的流失。可以说，培训已成为企业核心竞争力的一部分

查看详情>> 杰克•韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源。”   中国企业该怎么应对企业国际化后带来的跨文化管理难题？一是要有全球视野。不能够站在中国本土狭隘的民族观点看问题。比如华为用了大量的印度员工，你让印度员工也去实现华为的产业报国吗？显然是不合适的。不能再宣传狭隘的民族情结，而应该有一种多元的跨文化意识。 　　第二，能够有融合跨文化的管理机制和能力。企业在迈向国际化的时候，它的内部文化机制要有这种包容性。不同的价值立场肯定是有冲突的，你的整个文化要去包容各种不同信仰和价值观。要融合文化，超越文化，要有足够的胸怀。现在华为开始针对不同肤色的员工有意识地处理多种文化的冲突，只是还没有建立起相关的机制。 　　第三，要对整个企业的文化氛围和文化行为进行变革。比如华为要求高层24小时不能关手机，可到了国际上人家就不信你这一套，周末就是我的，你要尊重我的生活观。过去加班没有加班费，现在要有加班费，但你还得尊重人家愿不愿意加班。你不能够把你的意志强加给个人。华为的领导过去都喜欢压强文化，注重业绩，甚至有骂人文化，面向国际化后，再这样人家就要说你不尊重人权。过去是累了趴在垫子上睡，睡醒了接着干，这种文化在企业国际化面对外国员工的时候显然不适用。   作为一家优秀的企业，它所应该秉承的核心价值观就是以客户价值为导向。有区别的只是表达方式不一样。另外一个区别是能否把这个理念做到位，理念的落地程度是不一样的。我想世界上没有一个公司会说自己是以自我而不是以客户为取向，没有哪个企业说自己不尊重人，不以人为本。我们曾经研究过 世界500强中很多企业，把他们的核心价值观输入电脑后发现，就是那几个词——创新、学习、合作、双赢、卓越和责任。 　　文化是企业自身在长期发展中形成的思想，是企业面对市场变化，自我进化、自我提升和自我创新的东西，是一种独特的能力和组织行为方式，不存在接轨的问题。我觉得现在把国际接轨有点泛化了。企业的文化是功利的，是支撑企业的战略目标、为企业的战略经营服务的，不是为文化而文化。 　　基业长青的一个永恒主题是基因继承，创新，再继承，再创新，持续不断地创新。任何一个企业都有自己的独特文化个性，判断一个企业的文化落后不落后，就要看这个企业能否有持续的竞争力。

查看详情>> 优秀员工不顾企业老板的挽留，毅然辞职而去，甚至重点培养的员工，也不顾老总的重托，选择“水往高处流”。每年二、三月份，总是让家族企业HR“提心吊胆”的日子，这时候，总有一大批优秀的员工离职而去。于是，也总能听到HR叹息道：该拿什么来留住你？我的员工！ 　　家族企业招聘优秀员工难，培养出优秀员工难，而要留住优秀员工更难。员工离开公司，必然有员工的理由。作为企业的HR，要想对症下药，避免重蹈覆辙，首先要弄清员工跳槽的真正原因。 　　一、迫使优秀员工选择跳槽的原因 　　1、外部因素的影响 　　（1）求职高峰期机会多，员工期望找到更好的机会。每年春节后的前两三月，是员工求职的高峰期，于是很多企业都大量补充人员，人员需求量较大，求职者在此时也更容易找到合适的工作。大量的求职机会，使员工勇敢地选择跳槽。 　　（2）有更好的企业抛来橄榄枝，员工优中选优。很多企业，为了使自己在新的一年中有更好的发展，在春节前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚，而员工一旦有更好的企业向他们抛来橄榄枝，就会无所顾忌地选择跳槽。 　　案例 　　为何频频被竞争对手“挖墙脚” 　　柏明顿公司的顾问师参与对某机械零配件生产企业的管理诊断。这个家族企业的情况比较特殊，并不是该企业自己有意识的要借助外脑力量提升人力资源管理水平，而是公司所属集团的董事长无法忍受该企业的客户对其在断货、质量等方面的投诉，而勒令其必须在生产、客户响应、物流、人力资源等方面尽快改进。 　　我们项目组进驻这家公司后，首先做了小范围的访谈调研，以确定该企业目前面临的最大问题是什么？在这个过程中，我们发现不仅仅是人力资源部门，各个用人部门都在反复抱怨一个问题，公司员工收入太低，新来的人只要掌握了操作技能就被竞争对手挖走了，留下的人都是技能一般的，产品质量无法保证，供货自然就跟不上。 　　竞争对手为什么能够如此轻易的就把人挖走呢？他们提供的薪酬又比我们高出多少呢？离职人员当中又到底有多少人是到了竞争对手那里呢？我们与竞争对手的差距仅仅是在薪酬上吗？带着上述问题，我们开始了大规模的问卷、访谈、实地调查、资料分析等诊断工作，开始对这家公司进行全面的“体检”。 　　一番“望、闻、问、切”之后，我们发现薪酬待遇低绝不是造成员工流失的最主要原因，提高收入也绝不是保留住员工的一条捷径，激励因素太少、人性化管理缺失才是企业需要尽快加以改变的。 　　在这家公司的调查中，与我们面谈的一线员工都有着说不完的抱怨：“这里的工作环境太差了”、“工作时间太长了”、”、“食堂饭菜太差了、“住宿条件太差了，连洗澡的地方都没有”等。在这一大堆的抱怨中，我们发现“收入低”这个被企业看做是员工流失罪魁祸首的问题，已经显得不是那么的重要了，虽然还不能被我们所忽视，但至少不是一线员工流失的最主要原因了。 　　案例点评 　　企业与其被动的应对竞争对手，不如主动地采取措施，将员工视为企业发展的重要资源，重视员工的身心健康，为员工打造一个能够促进其投入热情的工作环境，并对其贡献给予公正的激励。相信能够做到此点的企业，不仅可以减少员工跳槽的几率，还有可能将已经离开的人请回来！ 　　（3）外来压力迫使员工离职。有些员工看到别人跳槽成功，拿到较高的薪水、有更好的发展前途，便会不自觉地两相比较，如果有更好的机会，也会选择跳槽。 　　2、家族企业内部原因，迫使员工跳槽 　　（1）家族企业文化没有吸引力。企业是否有好的企业文化，是否有好的文化氛围，在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力，自然也不会有强的凝聚力。 　　（2）企业领导的管理风格，使员工难以适应。企业领导的管理风格，对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响，如果员工感到不适应企业领导的管理风格，会对领导心生反感，也找不到工作的成就感，没有了乐趣的工作，跳槽是早晚的事。 　　（3）员工看不到企业的发展前景。一个优秀的员工，对企业的发展前景十分关注。只有企业发展了，员工才会有发展，企业前景暗淡，员工看不到前进的方向，就会对企业失去信心，而对企业没有信心的员工，必然选择离职。 　　（4）企业薪酬水平有没有竞争力。薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。所以，企业只有具备了有竞争力的薪酬水平，才可能有效地留住员工。 　　二、解决好内因，有效防止和解决员工流动问题 　　1、创建优秀企业文化，营造良好的文化氛围 　　一种优秀的企业文化，是经得起考验的，是有价值的。很多员工希望在一个和谐、轻松、公正、进取、团结的团队里工作。所以，家族企业应该极力营造这样的文化氛围，有了这样的氛围，团队才会有凝聚力。 　　案例 　　令人压抑的工作氛围 　　王先生被一个家族企业高薪聘为高管人员。上岗之初，他到公司各个部门熟悉情况，感觉良好，认为自己找到了理想的单位。没想到，正式到岗一个月后，他便炒了老板。询问原因，他说公司文化氛围太差，说话要轻声细语，不能过大，打电话更要压低嗓音，不能打扰到别人，员工之间气氛紧张。只要走进办公室，就有一种莫名其妙的精神压抑感。他说，这种环境，给我再高的收入也不能再呆下去了。 　　案例点评 　　人的潜能发挥，需要一定环境条件的刺激，员工只有在好心情、高情绪下才能有较大的产出，而这高情绪是建立在宽松的环境之上。有些家族企业无法给员工提供一个宽松的环境，使得不少员工患有抑郁症、强迫症等精神障碍症。 　　2、让员工有发展空间和提升的平台。 　　员工有了较大的发展空间，才会努力工作。没有希望，看不到前景的企业，怎么能让员工安心留在公司工作。要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，企业可以建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗，很好地在团队里营造竞争氛围。 3、企业领导提升自身管理水平 　　家族企业老板的管理水平的高低，将左右着公司的发展。同样，这些老板的人格魅力及管理风格，也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。 　　（1）用人不疑、疑人不用。如果企业老板疑心较重，那么这种猜疑会一层层地往下传递。因此，家族企业用人的原则是：用他就坚决信任他。 　　案例 　　窒息的环境逼迫员工跳槽 　　有个朋友的儿子大学刚毕业，在一个家族公司谋到总监助理一职，应当满意了。但是他却不为然地说：“我正打算骑驴找马，一有好的机会，我就会跳槽了。”他的理由是，很怕见到公司老板，上班时间，都不敢与同事交流。他满脸郁闷地说，老板总是一幅冷冰冰的面孔，好像你永远是借他钱不还的样子。老板见到人不是问：“怎么，你又没事做了”就是问：“最近你都在干些什么”，感到老板时刻都在监督你，对你怀有不信任感。同事之间都沉默寡言，个个都是高深莫测，无法交流，环境令人感到窒息。 　　案例点评 　　家族企业都想培养忠于自己的人才，但一些做法往往无法让人接受。老板的言行对于员工的行为有着直接的影响。作为企业组织者，就是要让员工的优势和潜能得到充分的释放，而不是抑制。当一个人被局限起来，失去应有的空间，其能力和潜力是无法得到发挥的。 　　（2）企业老板要做到一诺千金。一些企业老板为了笼络人心，总是会许下一些承诺，但这些承诺往往不能兑现。于是员工会认为领导言而无信，也不会再轻易相信你。 　　（3）企业管理者要敢于为员工承担责任。一些企业领导顾及自己的威望，往往将自己犯的错误也推给员工承担，更不要说为员工承担责任了。这样做的后果是，失去的是员工长久的尊重和信任。 　　（4）尊重将要离职的员工。有的家族企业，在员工在职时，恨不得员工多做点事，而一旦员工提出离职，就对员工严加防范，生怕员工将公司重要资料带走，更严重，还请其他员工对之进行监视。 　　4、强化对离职员工的管理。 　　把离职员工也当成一种财富、一种资源。很多企业，对离职后的员工，不是一脸不屑，就是不闻不问。实际上，离职员工是公司的又一种财富，是公司的潜在资源，如果利用得好，将会对公司产生很大的作用。比如他对公司的宣传，胜过公司自己为自己所做的宣传。同时，联络好了感情，如果该员工在外提升很大，以后还可以重新挖进公司，可以称得上是一笔可观的人力资源收入。 　　5、允许吃回头草的好马 　　别说“好马不吃回头草”。好马不吃回头草的时代已经一去不复返，优秀员工愿意重返公司，是他们对企业的认同，对企业文化的认同，如果他们重返公司，回来的不仅仅是一个人，回来的还会有“晕轮效应”，其对在职员工心理上产生的震撼，也必定是不可限量的。 　　员工跳槽后，90天内是痛苦彷徨期，因此摩托罗拉公司规定，离职员工在90天内重新回到摩托罗拉，公司将承认其离职前的工龄。名企尚且如此，因此家族企业人力资源经理不应该在员工离职之后就与其形同陌路，而应该继续发扬情感劳动管理中的细腻与爱心，继续与员工保持一定程度的联络，避免员工产生人走茶凉的感觉。 　　重要提示 　　核心员工离职之后，其工作方式以及工作成就依旧留在企业，人力资源经理稍微花费一点精力与其保持沟通，既给予了离职员工情感上的关注，为该离职员工未来为企业创造商机或者返回企业奠定基础。调查显示：“500强”企业通过积极返聘前任员工，每家企业每年能节约1200万美元的成本。 　　对企业而言，招回离职员工最重要的原因应该是：企业与员工彼此知根知底、信息对称，因此基本可以杜绝由昂贵招聘所产生的不当行为。对人力资源经理而言，返聘或者接待回归员工，是应对春节后员工离职高峰战斗的延续，是人力资源部门为企业发展提供臂助的保证。 　　案例 　　麦肯锡公司重视离职员工的价值 　　在雇员离职后的管理中，麦肯锡公司投入巨大，其成功亦是所有人力资源经理可供参考的鲜活案例。麦肯锡公司把他们离职员工的联系方式、个人基本情况以及职业生涯的变动情况输入前雇员关系数据库，建立一个名为“麦肯锡校友录”的花名册，他们把员工离职称为“毕业离校”，现在这些离职人员中不乏上市公司CEO、华尔街投资专家、教授和政府官员，这些人至今都与麦肯锡公司保持良好关系。即使这些离职人员永远不会再回到麦肯锡工作，但是这些身处各个领域的社会精英们随时都有可能给麦肯锡带来更多的商机。

查看详情>>    前些日子《0755消费周刊》的记者邀请我做了一期关于深圳女人的访谈节目，其中有个问题是:你觉得深圳的女人有什么样的特征？    我记得我是这样回答的——“深圳女人大多可分为两种吧，一种是脑袋发育得很好，一种是胸脯发育得很好；当然也有很多是脑袋和胸脯都发育得很好，这样的深圳女人聪明又漂亮，最吸引人”。 不好意思，开篇就跑题。我今天要说的不是深圳女人的话题，而是想和朋友们一起聊聊职场上的“脑袋和屁股”，脑袋即“想的事情”，屁股即“坐的位置”。      起先，都是脑袋决定屁股。也就是你每天在脑袋里想些什么、关注些什么，决定你屁股坐在什么位置。对刚入职场的新人来说，这一点尤其明显，因而工作中的积极主动性也显得尤为重要。 作为新人，业务熟练程度不够、工作能力有限，在职场中往往处于基层最不起眼的位置，要想往更高一层发展，最有效的途径就是学会思考更高一层考虑的问题、能做更高一层要做的事情。例如，一个普通的销售工程师，他必须想大客户经理的事、关注大客户经理关注的问题，然后才有可能做到大客户经理的位置。 只要他具备了大客户经理的能力，即使在甲公司没有做到大客户经理，他也有可能跳槽到乙公司做上大客户经理。这就是“脑袋决定屁股”。     我有一个朋友，大学毕业不到两年就做到了市场部经理。其实他刚进公司的时候他也只是一个平面设计师，但跟别的设计师不一样，除了做好设计，他会经常关注公司宣传用品中涉及的文案，自己动手来完善那些看似与他原本不相干的工作，通过努力，他让公司平面设计和文案水平都得到了提高、公司形象得到升级。 接着，他又开始关注和参与策划、媒体传播、年度营销策略方面的工作……帮助销售部门提升销售业绩，不到两年的时间，他已经能管理好整个部门的所有事情。脑袋里所想的，决定了他能把屁股坐在部门经理的位置上。而其他几个同事，已经在公司干了三年、四年，甚至更长时间，他们仍然想着他们原来想的事，干着他们原来的工作，当然屁股也坐在原来的位置。     一个职员经常想主管的事，他肯定可以做到主管；一个主管经常思考经理的事，他一定能做到经理；一个经理经常关注总监的事，他就会做到总监……如果经常思考老板的事，总有一天，他就能带领一家公司，或者自己当上老板。       后来，往往是屁股决定脑袋。这也很好理解，因为屁股处于什么样的位置，经常决定脑袋思考什么样的问题。在那些从基层已经走向中层、甚至高层的员工身上，显得特别突出。 屁股在什么样的位置上，脑袋思考什么层面的问题，不是别的，而是出于担当和责任。因为所处的位置不一样，思考问题的角度、高度、深度都会不太一样。不同位置的人，对工作负责的范围和程度也不一样。 我们在办公室经常看到这样一幕：基层职员把做好的事情交给主管，主管总能发现一些问题；主管把做好的事情给经理审查，经理总能发现一些缺陷；经理把处理完的工作总结给总监，总监总能发现一些不足…… 也许有人会埋怨：职场上的上司总喜欢挑剔、找下属的茬，经理就是“经常不讲理”的简称。其实不是，虽然单从专业能力来讲，执行层的人一般比领导层的人还强，但考虑的问题的角度却会和领导层有一定的差距，这样的差距正是他们在公司所处的位置造成的。     一般情况是，从主管到经理、到总监，越往上走，战略意识、大局意识就越强，所以他们思考的问题更长远、更全面、目的更明确，于是，也就更容易发现工作中存在的问题。身处高层位置的人，常常是会站在老板角度、着眼公司利益去思考问题的人。 越是高层的人，越是更需要对事情负责、越关注目标的达成状况，也决定了他的脑袋需要思考更多的问题。      脑袋决定屁股，对职场新人来讲，学习力和思考力是首要能力，所以积极主动的人走得更高更远，因为态度决定一切。     屁股决定脑袋，对公司中高层管理者来说，全面负责是基本准则，所以挑刺、找茬都是工作需要，因为细节决定成败。    检查一下自己，你的脑袋在干嘛？屁股在哪？